En los últimos años se suceden los enfrentamientos o las algaradas callejeras provocadas por agrupaciones o gremios especialmente privilegiados, que actúan como auténticos monopolios, porque no aceptan cambios en la forma de relacionarse con el estado, ni acatan las normas que son recomendaciones o de obligado cumplimiento que nos vienen dadas desde la Unidad Europea en favor de la libre competencia.

No hace tanto era el conflicto de los controladores aéreos, más reciente el de los estibadores de puertos, la lucha del comercio minoritario contra las grandes superficies y, más recientemente, el de los taxistas contra los VTC (vehículos de turismo con conductor).

Y todos ellos tienen en común la intención de defender parcelas de actividad tradicionales que, siendo públicas o de utilidad pública, las consideran como de su propiedad, y la no aceptación de lo que consideran “interferencias” del gobierno de turno, su verdadero patrón en muchos de los casos, al que consideran un intruso.

El problema de los taxistas es muy especial porque la mayoría de ellos son patronos autónomos y porque están regulados, demasiado regulados, por los gobiernos regionales o municipales de turno, pero no deja de ser un intento corporativo de bloquear los caminos a su competencia. Dicen defender sus puestos de trabajo, pero también son puestos de trabajo los de los conductores de vehículos VTC que pueden perder su empleo si prosperan las exigencias de los taxistas. Y, como ellos, también tienen compromisos y familias que mantener.

Con el agravante de que los sufridores de sus reivindicaciones somos nosotros, sus clientes, a los que deberían de mimar por la cuenta que les trae y por la amenaza real de que dispongamos de otras alternativas, cada vez más disponibles, que nos resulten más favorables en términos económicos y/o de comodidad en los servicios.

Es cierto, como decía, que los taxistas es un colectivo excesivamente regulado para los tiempos que corren, y esa debería de ser, sin ninguna duda, su verdadera reivindicación. Porque algunas de las trabas administrativas y los controles los que están sujetos les impiden luchar con su competencia más actual en igualdad de condiciones, pero nunca tomando como rehenes a sus clientes, ni intentando poner puertas al campo, frase muy manida pero que describe con realidad este tipo de intentos.

Y no puedo por menos que recordar mis tiempos de empresario asalariado en una multinacional y de empresario real en una modesta empresa propia, cuando me enfrentaba con frecuencia con las “resistencias al cambio”, concepto reconocido y muy tenido en cuenta en el mundo de la calidad cuando se establecen planes a medio y corto plazo o cuando se necesita modificar los procesos de trabajo en empresas y/o entidades. Es decir: cuando se detecta la necesidad de emprender “cambios” de cualquier tipo.

Porque una de las obligaciones de los dirigentes de empresa, como debería ocurrir en el mundo del funcionariado, en el de los líderes sindicales y con los coordinadores de los diversos colectivos, es tener en cuenta que todo lo que va mal es corregible, y todo lo que va bien es mejorable.

Y, aunque suene a pura teoría, que lo es, es bueno que recuerde la fórmula que utilizábamos cuando llegaba la ocasión, tratando de dar valor y peso a cada uno de los factores. Es una fórmula con abreviaturas inglesas, porque es en ese entorno donde empezaron a utilizarla:

Factores que influyen en el cambio = (P x V x CR x TPL)/R, donde P = Presión para el cambio, V= Visión para el cambio, CR = Realidad Actual, TPL= Plan de Transición y R= Resistencia al cambio.

Donde la “presión para el cambio” son las nuevas demandas de los clientes, tan cambiantes en el tiempo, especialmente si afloran nuevas competencias. Competencias que siempre se ven como una amenaza, pero que tiene el valor positivo de ser un excelente revulsivo. El detonante que obligará a activar la imaginación empresarial, tantas veces adormecida.

La “visión para el cambio” definirá cual es el punto al que queremos llegar, los cambios en el producto, o la identificación de las nuevas normas y estrategias. El reposicionamiento empresarial que estimamos necesario para no perder mercado.

La “realidad actual” es el punto en el que nos encontramos como empresa o colectivo en el momento en que se decide el cambio. Lo que hacemos, como lo hacemos y cuál es nuestra posición real en nuestro mercado natural. Es el punto de partida desde el que emprenderemos los cambios, y no es tan fácil de valorar porque solemos ser poco objetivos con nosotros mismos. Requiere un estudio serio y desapasionado de la realidad y no es mala práctica pedir alguna ayuda a expertos “de fuera” que nos ayuden a identificar nuestra situación real.

El “plan de transición” es el conjunto de estrategias o de medidas concretas que tenemos que definir para garantizar el éxito de la transición, en plazos y resultados, desde la “realidad actual” hasta la “visión para el cambio”. La ruta y los medios más adecuados para llegar a donde queremos ir partiendo de donde estamos.
Pero, ¡cómo no!, cada vez que se emprende un plan de mejora aparecen las inevitables “resistencias al cambio” que frenarán el curso natural de la estrategia acordada.

Los “si estamos bien, ¿para que cambiar nada?”. Son importantes y peligrosas. Hay que tenerlas en cuenta y solo hay dos formas de vencerlas o de amortiguarlas: explicar cuantas veces sea necesario la necesidad del cambio y las mejoras que se esperan conseguir, o la disciplina empresarial.

Siendo esta última fórmula la menos deseable porque los afectados aceptarán los cambios porque no tendrán más remedio, pero no se sentirán involucrados ni comprometidos con las nuevas estrategias.

Esta es una definición que he encontrado en internet y que nos puede valer para definir el concepto:

“Se denomina resistencia al cambio a todas aquellas situaciones en las cuales las personas deben modificar ciertas rutinas o hábitos de vida o profesionales, pero se niegan por miedo o dificultad a realizar algo nuevo o diferente”.

Porque, en el fondo, es muy, pero que muy difícil, que los que estamos afectados por las medidas “entendamos” la necesidad de adaptarse a las nuevas circunstancias. Por egoísmo personal, porque “no lo ven” o porque sienten verdadero vértigo cuando salen de su “zona de confort”, incluso aunque las zonas no sean realmente confortables desde el punto de vista de la comodidad o de la seguridad. Simplemente es “lo conocido”.

Y la práctica de la evolución continuada que fue necesario imbuir en el mundo empresarial hace cincuenta años, es absolutamente indispensable asumirlo en los tiempos actuales donde los mercados cambian a gran velocidad, y el entorno tecnológico, un auténtico laberinto de oportunidades o fracasos, se nos muestra verdaderamente endiablado por su capacidad de influir en procesos y personas, para bien o para mal, según la preparación de los usuarios.

Recordemos que cuando Henry Ford aplicó el montaje en cadena de sus coches, se dijo, y así fue, que se perderían muchos puestos de trabajo de los operarios que los montaban manualmente. Pieza a pieza.

Pero solo a corto plazo, porque la novedad abarató el precio de los coches, que se pusieron al alcance de más compradores, por lo que aumentaron las ventas de forma casi exponencial. El resultado es que se necesitaron muchos más operarios para abastecer las cadenas de producción, y se crearon oficios nuevos que diseñaban los mecanismos de las cadenas y las mantenían activas.

Lo cierto es que muchas empresas que no fueron capaces de evolucionar tuvieron que cerrar arrolladas por el mercado y la competencia.

Pero hay un caso que siempre he considerado un referente en los cambios: el de nuestra empresa estatal de Correos. La que hace cincuenta años tenía el monopolio real del reparto de la correspondencia y de la paquetería, y a la que le aparecieron graves amenazas en forma de teletipos, empresas de mensajería que transportaban sacas de correo entre las sucursales de las empresas, los correos electrónicos, y los transportistas tradicionales que incorporaron a su porfolio la pequeña paquetería.

Pero Correos se resistió, evolucionó, incorporó nuevas tecnologías, ofreció otras alternativas y hoy en día seguimos viendo la silueta amarilla y azul de los carteros españoles transitando por nuestras calles, conviviendo con repartidores de otras empresas con otros uniformes y otra organización. Incluso ha llegado a acuerdos para distribuir paquetería con empresas que son su competencia.

Así pues, señores taxistas, antes de dar un mal paso identifiquen su “donde están” y su “visión para el cambio” para trazar la ruta adecuada de su evolución. Y háganlo apoyados por los mejores negociadores, que con animadores de algaradas no conseguirán absolutamente nada. Asuman que no podrán mantener privilegios durante mucho tiempo y su prioridad debe ser doble: negociar con los ayuntamientos o con las autonomías los cambios necesarios en su regulación, y mejorar su servicio y sus vehículos para mantenerse como la mejor opción para sus usuarios.

Esa será su única garantía de supervivencia. Incluso de mejorar sus condiciones económicas